Vertriebsstrategie

Sind Vertriebsstrategien nur für große Unternehmen wichtig?

"Nein, sogar Ein-Personen-Unternehmen sollten eine Vertriebsstrategie haben! Denn die Alternativen dazu lauten Zufall, Glück oder Versuch und Irrtum... Und auf die möchte man sich nicht verlassen!"

Tiberiu Gabriel Marasoiu

Die Vertriebsstrategie wird aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet und muss dazu beitragen, dass die Wachstums- und Ertragsziele des Unternehmens erreicht werden. Die Unternehmensstrategie definiert die strategische Stoßrichtung des Unternehmens und hat zur Aufgabe, dass alle Geschäftsfälle und Aktivitäten innerhalb des Unternehmens das selbe strategisches Ziel im Blick behalten.

Aus der Unternehmensstrategie wird (grundsätzlich) zuerst die Marketingstrategie abgeleitet, aus welcher in weiterer Folge die Vertriebsstrategie geformt wird. Die Vertriebsstrategie bildet die Grundlage für alle weiteren vertriebstechnischen Entscheidungen und Gestaltungen. Beispielsweise müssen sich Vertriebsorganisation, Vertriebsprozesse und das gesamte Vertriebsmanagement an der Vertriebsstrategie orientieren, welche grundlegende Definitionen zu Vertriebszielen, Kunden- und Marktbearbeitung, Absatzkanälen, Vertriebspartnern und Ressourcenzuteilung festlegt (siehe Abbildung "Einbettung und Inhalte der Vertriebsstrategie").

Neben den inhaltlichen Bestandteilen, welche von der Vertriebsstrategie formuliert werden, muss die Vertriebsstrategie noch eine Reihe von Anforderungen erfüllen, um in weiterer folge zielführend und umsetzbar zu sein:

Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie muss realistisch und realisierbar sein und muss dementsprechend auf den Zielmarkt abgestimmt sein. Die Kundenorientierung steht hierbei im Vordergrund.
Die zunehmende Volatilität und Schnelllebigkeit der Märkte ist in kaum einer Branche zu übersehen. Folglich muss auch die Vertriebsstrategie über dynamische Komponenten verfügen, die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit gewährleisten. Das Überarbeiten und Aktualisieren der Vertriebsstrategie sollte dabei einem permanenten Zyklusmodel gleichkommen.
Ein einheitlicher Außenauftritt des Unternehmens sowie das selbe Verständnis der Vertriebsmethoden unter den Mitarbeiter sorgen für Effizienz im Vertriebsmanagement und ist ebenfalls durch eine gut kommunizierte Vertriebsstrategie sicherzustellen.
Damit eine Vertriebsstrategie langlebig und wirkungsvoll ist, muss diese im Tagesgeschäft auch umgesetzt und vom Unternehmen gelebt werden. Diese operative Umsetzbarkeit sowie die Praktikabilität müssen bereits bei der Formulierung der Vertriebsstrategie bedacht werden.

TGM Consulting & Coaching erarbeitet gemeinsam mit seinen Kunden die Vertriebsstrategien, welche die Unternehmensziele der Kunden am besten unterstützen. Bei der Ausarbeitung der Vertriebsstrategie wird dabei individuell und situationsspezifisch vorgegangen. Einerseits wird der Unternehmensgegenstand des Kunden mit all seinen Ausprägungen als individueller Ausgangspunkt aller Analysen herangezogen. Andererseits wird der Reifegrad bereits vorhandener Unternehmens- und Vertriebsstrategien evaluiert, um möglichst effizient an den bereits etablierten Strukturen und Werten anschließen zu können. Die Bandbreite strategischer Reifegrade reicht von Startups und Jungunternehmern, die sich erstmalig mit der Bildung von Unternehmens- und Vertriebsstrategien beschäftigen, über etablierte Unternehmen, die mit Unterstützung von TGM Consulting & Coaching den nächsten Expansionsschritt unternehmen möchten, bis hin zu erfahrenen, traditionsreichen Unternehmen, die eingefahrene Strukturen überarbeiten und revitalisieren wollen (oder müssen) und mittels gezieltem Change Management, der Unternehmens- und Vertriebsstrategie eine neue Perspektive verleihen.

Wenngleich jede Vertriebsstrategie individuell analysiert und ausgearbeitet werden muss, was der Vielzahl an unternehmerischer Kombinationsvarianten geschuldet ist (z.B. Branche, Größe, Reife, wirtschaftliche Lage, strategische Ziele, Eigentümerverhältnisse, etc.), gibt es einige strategische Leitbilder, die in jeder Vertriebsstrategie ausgearbeitet bzw. analysiert werden müssen.

Abb. 1: Einbettung und Inhalte der Vertriebsstrategie

management scope:

Vertriebsstrategie + Verkaufsstrategie + Unternehmensstrategie + Vertriebskonzept + Vertriebsplan + Vertriebssystem + Vertriebskanäle + Vertriebscontrolling + Vertriebsprozess + Vertriebssteuerung + Sales Management + Verkaufskonzept + Verkaufsplan + Verkaufsprozess + Verkaufszahlen + Absatzplan + Umsatzziele + Umsatzwachstum +

1. USP: Ausgangspunkt der Vertriebsstrategie

Der USP (eng. unique selling proposition) eines Unternehmens stellt das Alleinstellungsmerkmal seines Produktes dar. Dadurch unterscheidet sich das Unternehmen von der Konkurrenz und bietet seinen Kunden ein einzigartiges Nutzenversprechen. Der USP sollte so individuell formuliert werden können, dass er von keinem Mitbewerber kopiert werden kann. Der USP stellt einen strategischen Ankerpunkt dar, an dem sich das Unternehmen bei der Ausarbeitung der Vertriebsstrategie orientieren soll. Um diese strategische Orientierungshilfe so wirkungsvoll wie möglich zu gestalten, gilt es bei der Formulierung des USP einige Grundkriterien zu erfüllen. Hierbei lassen sich drei grobe Eigenschaften unterscheiden, welche ein USP besitzen muss:

verteidigungsfähig
zielgruppenorientiert
wirtschaftlich

Häufig ist die Formulierung des USP der Vertriebsstrategie vorgelagert und wird als Teil der übergeordneten Unternehmens- oder Marketingstrategie gesehen. Dies entspricht dem Ideal- aber leider nicht dem Regelfall. Idealerweise existiert bereits ein ausformulierter, strategisch fundierter USP, den die Vertriebsstrategie als Ausgangspunkt für ihre Zielformulierungen heranziehen kann (bzw. muss). Ist hingegen kein oder kein ausreichend spezifizierter USP vorhanden, so muss spätestens mit der Ausarbeitung der Vertriebsstrategie ein valider USP formuliert werden.

2. Analysen: Grundlagen der Vertriebsstrategie

Eine Vertriebsstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie Ziele formuliert und die Wege zur Zielerreichung bis zu einem gewissen Grad vorgibt. Die Wahl dieser Wege wird von konkreten Markt- und Unternehmensdaten bestimmt, welche unternehmensspezifisch kombiniert und analysiert werden, um die, für die Erreichung der Unternehmensziele, optimale Vertriebsstrategie zu erstellen. Dabei werden strategische Schwerpunktanalysen durchgeführt, welche die wesentlichen Einflussfaktoren der Vertriebsstrategie untersuchen und so einen ganzheitlichen und fundierten Zugang zur Vertriebsstrategiebildung ermöglichen. Zu den relevantesten Schwerpunktanalysen gehören beispielsweise folgende:

Marktanalyse: Die Marktanalyse wird in der Regel von Vertriebsleitung, Marketing und dem strategischen Management gemeinsam betrieben. Das Resultat der Marktanalyse soll ein umfassender Überblick über den Markt und seine Akteure sein, welcher die Grundlage für alle weiteren, tiefergehenden Analysen einzelner Marktelemente wie Kunden oder Konkurrenten bildet. Aus diesem Grund ist die Marktanalyse stets am Anfang der Vertriebsstrategie auszuarbeiten. Die Inhalte der Marktanalyse sind folgende:
- Definition des Marktes
- Marktpotenzial
- Marktteilnehmer
- Markteintritts- und Austrittsbarrieren
- Marktentwicklung
- Einflussfaktoren
Zielkundenanalyse: Nach der Definition der Zielkunden, müssen die Kundenbedürfnisse möglichst genau ausgeforscht werden, um bestimmen zu können, welchen Nutzen das Unternehmen für seine Kunden stiftet. Art und Umfang der Kundensegmentierung können bestimmt, sowie die Möglichkeiten der Kundenbindung evaluiert werden und in die Vertriebsstrategie mit einfließen. Weitere Schwerpunkte in der Kundenanalyse sind die Ermittlung des Kundenwerts, des Kundenpotenzials sowie der Kundenentwicklung.
Kompetenzanalyse: Hier richtet sich der strategische Blick nach innen und versucht die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu analysieren. Ziel ist einerseits, die Stärken zu identifizieren um darauf den Wettbewerbsvorteil aufzubauen und andererseits, Schwächen ausfindig zu machen, um eventuelle Risiken abzusichern. Aus Sicht der Vertriebsstrategie muss hier die sinnstiftende Frage lauten: "Wie kann man aus der Kernkompetenz des Unternehmens, den größtmöglichen Wettbewerbsvorteil ableiten?"
Konkurrenzanalyse: Das Wissen um die eigenen Mitbewerber am Markt kann entscheidende strategische wie auch operative Vorteile generieren. Es kann nur jedem Unternehmen geraten werden, die Konkurrenzanalyse in die Vertriebsstrategie mit einfließen zu lassen, um einerseits selbst am Laufanden Stand der Konkurrenz- und Branchenentwicklungen zu bleiben und um andererseits, das Potenzial der Konkurrenten einschätzen zu können, um so die eigenen Angebote wettbewerbsfähig zu gestalten. Zur Konkurrenzanalyse gehören neben der Identifikation der relevanten Konkurrenten auch die Analyse des Konkurrenzverhaltens sowie die zu erwartenden Reaktionen bei eigenen Aktivitäten.
Vertriebskanalanalyse: Der Vertriebskanal hat zur Aufgabe, dem Kunden den Kauf des Produktes zu ermöglichen. Da die Art des Vertriebskanals auch wesentlich mitbestimmt, wie das Produkt dem Kunden präsentiert wird (man vergleiche beispielsweise eine Online-Bestellung mit einem Kauf im Fachmarkt nach eigehender Beratung), ist die Wahl der Vertriebskanäle von hoher strategischer Bedeutung und sollte daher zwingend in der Vertriebsstrategie berücksichtigt werden.

3. Positionierung: Identität und Effizienz durch Vertriebsstrategie

Die Positionierung eines Unternehmens hat zur Aufgabe, in eindeutiger Art und Weise zu beschreiben, was, wem und wo ein Unternehmen anbietet. Im Umkehrschluss muss eine klare Positionierung auch eindeutig kommunizieren, was, wem und wo das Unternehmen nicht anbietet. Wird die Positionierung nicht bzw. nicht spezifisch genug bestimmt, so kann dies zwei grundlegende negative Auswirkungen nach sich ziehen:

Negative Aussenwirkung: Ist eine Positionierung ungenau oder gänzlich falsch formuliert, so werden bei den Kunden falsche Erwartungen geweckt, die letztendlich nicht erfüllt werden und so zur Unzufriedenheit des Kunden und zum Aufbau eines negativen Images des Unternehmens führen. Zur Veranschaulichung hier ein Beispiele für eine unausgereifte Positionierung:

Ein Hersteller von kostengünstigen Armbanduhren wirbt in einer Zeitschrift für Segelboote und Yachten, welche in der Regel von wohlhabender Zielkundschaft gelesen wird. Hier wird dem Zielkunde der falsche Kundennutzen angeboten, weil sich der typische Leser der besagten Zeitschrift nicht für kostengünstige Armbanduhren begeistern lässt. In diesem Fall wurde das Bedürfnis des angesprochenen Kunden nicht richtig gedeutet. Dieser hat nämlich kein Bedürfnis "möglichst günstig, jederzeit die Uhrzeit lesen zu können", was eine kostengünstige Armbanduhr ermöglichen würde. Der adressierte Kunde hat wahrscheinlich viel mehr Interesse an einer hochpreisigen, prestigeträchtigen Armbanduhr, die in erster Linie das Bedürfnis nach "Status" deckt.

Negative Innenwirkung: Eine falsche Positionierung geht auch zu Lasten der eigenen Vertriebsstrategie mitsamt aller Verkaufsbemühungen. Werden die Kundenbedürfnisse nicht richtig gelesen, werden Angebote erstellt, die nicht hundertprozentig dazu geeignet sind, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Der Verkäufer hat es in diesem Fall wesentlich schwerer, einen Abschluss zu erzielen, wobei der Verkäufer in diesem Fall sinnbildlich für sämtliche Verkaufsaktivitäten steht. Die Folge daraus ist Inneffizienz im Vertrieb und erhöhte Vertriebskosten. Auch hier können wir zur Veranschaulichung das obige Beispiel heranziehen:

Der Hersteller kostengünstiger Armbanduhren, der an Leser von Zeitschriften über Segelboote und Yachten verkaufen möchte, wird vergleichsweise mehr in seinen Vertrieb investieren müssen, um seine Umsatzziele zu erreichen als ein Anbieter, dessen Vertriebsstrategie sich an einer korrekten Positionierung orientiert. In diesem Fall würde ein preiswerter Anbieter vielleicht einen Discounter als Zwischenhändler einschalten. Und auf der anderen Seite, werden die Leser von Zeitschriften über Segelboote und Yachten ihre Armbanduhren eher bei hochpreisigen Anbietern kaufen.

Die angeführten Beispiele sind bewusst einfach und für jedermann nachvollziehbar gewählt. In dieser Einfachheit, stellt die Positionierung für kaum einen Unternehmer eine Neuigkeit dar. Jedoch zeigt sich in der Praxis ein anderes Bild. Schlechte Positionierung ist eine häufig angetroffene wirtschaftliche Fußfessel, mit welcher sich zahlreiche Unternehmen herumschleppen. In großen Vertriebsorganisationen mit komplexen Vertriebsstrategien sind unklare Positionierungen nicht so augenscheinlich erkennbar wie in obigem Beispiel. Die größte Herausforderung bei der Positionierung ist der Verzicht. Unternehmen, die sich positionieren müssen auf Märkte, die außerhalb Ihrer Positionierung liegen verzichten können. Erst dann ist der Grundstein für eine effiziente Vertriebsstrategie gelegt.

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