Vertriebsorganisation

Vertriebsorganisation + Verkaufsorganisation + Vertriebsstruktur + Vertriebskonzept + Vertriebsplan + Vertriebssystem + Vertriebskanäle + Vertriebscontrolling + Verkaufsstruktur + Vertriebssteuerung +  Sales Management + Verkaufskonzept + Verkaufsprozess + Verkaufszahlen + Absatzplan + Umsatzziele + Umsatzwachstum + Verkaufsplan + Vertriebsprozess +

1. Modelle von Vertriebsorganisationen

Grundsätzlich gilt es im Vertrieb zwischen einer Innenorganisation und einer Außenorganisation zu unterscheiden. Die Vertriebsinnenorganisation umfasst den Vertriebsinnendienst und den (unternehmensinternen, d.h. nicht ausgelagerten) Vertriebsaußendienst. Die Vertriebsaußenorganisation besteht in der Kooperation mit externen Vertriebspartnern, Handelsagenten und externen Außendienstvertretern. Abhängig vom Unternehmensgegenstand können diese Komponenten unterschiedlich vertreten bzw. unterschiedlich stark ausgeprägt sein. An das Vertriebskonzept angepasst, wählen Unternehmen ein für sie effizientes Vertriebs-Ogranisationsmodell oder entwickeln eigene, individuelle Strukturen. Im Folgenden werden beispielhaft drei gängige Vertriebsorganisationsformen vorgestellt:

          Das Insel-Modell beschreibt den Vertriebsmitarbeiter als eigene, autarke Insel. Er erarbeitet und erledigt sämtliche  Aufgaben in Eigenleistung und ist in seinen Verkaufsbemühungen weitestgehend unabhängig. Der Vertriebsmitarbeiter im Insel-Modell deckt sämtliche Stufen des Verkaufsprozesses selbst ab. So gehören zu seinen gängigen Aufgaben beispielsweise Informations- und Präsentationsaufbereitung, Kontaktaufnahme mit den potenziellen Kunden, Verhandlungen und Einwandbehandlungen, Auftragsabschlüsse und auch die Nachbetreuung.

          Das Fließband-Modell fokussiert sich auf die unterschiedlichen Phasen im Verkaufsprozess und ordnet die Vertriebsmitarbeiter den unterschiedlichen Phasen zu. In der Regel werden Teams für jede Phase des Vertriebsprozesses geformt. So kann es beispielsweise ein Team für die Akquise, eines für die Auftragsabwicklung und eines für die Nachbetreuung geben. Der Kunde durchläuft die Abfolge der Phasen im Vertriebsprozess und wird von einem Team zum nächsten übergeben.

          Kombiniert man nun das Insel-Model mit dem Fließband-Modell, so erhält man ein Mischmodell der Vertriebsorganisation. In diesem Fall wird der Kunde, ähnlich wie im Insel-Modell, vollumfänglich entlang des gesamten Vertriebsprozesses betreut, wobei dies nicht von einem einzelnen Vertriebsmitarbeiter bewerkstelligt wird, sondern von einem zuständigen Team. Innerhalb des Teams können die einzelnen Vertriebsmitarbeiter wiederum auf unterschiedliche Phasen oder Aspekte des Verkaufsprozesses spezialisiert sein (ähnlich wie im Fließband-Modell, beispielsweise auf Akquise, Auftragsabwicklung oder Nachbetreuung). Das Team als ganzes kann ebenfalls eine übergeordnete Spezialisierung annehmen. Etwa bei der Spezialisierung auf Branchen oder Regionen.

2. Spezialisierungen von Vertriebsorganisationen

Die Spezialisierung von Vertriebsorganisationen verfolgt zwei wesentliche Zwecke. Einerseits wird durch den Fokus auf Spezialgebiete eine höhere Expertise erzielt, was sich letztendlich in einer höheren Produkt- oder Leistungsqualität wiederfindet. Andererseits stellt die Spezialisierung eine Form der Arbeitsteilung dar, welche mit zunehmenden Spezialisierungsgrad, Effizienzsteigerungen im Vertriebsprozess nach sich zieht. Gleichzeitig dazu steigt jedoch auch der Koordinationsaufwand im Vertrieb. Somit gilt es, in Vertriebsorganisationen mit Spezialisierungsstruktur, die beiden Dimensionen Spezialisierung und Koordination stets gemeinsam zu betrachten. Grundsätzlich können fünf Arten von Spezialisierungen der Vertriebsorganisation unterschieden werden. Darüber hinaus, werden diese unterschiedlichen Modelle auch kombiniert, sodass Mischformen von Spezialisierungen entstehen. Hier ein Überblick dazu:

​

​

​

Beliefert ein Unternehmen unterschiedliche Kundengruppen bzw. unterschiedliche Branchen, so ist es ab einer gewissen Größe sinnvoll, Vertriebsmitarbeiter auf die einzelnen Branchen zu spezialisieren. Beispielsweise kann ein IT-Dienstleister Kunden in der Automobil-, der Medizintechnik- und der Finanzbranche bedienen. Aufgrund der unterschiedlichen Kundenanforderungen und der notwendigen spezifischen Fachkenntnisse, welche für den Vertriebsmitarbeiter vorteilhaft wären, könnte eine Spezialisierung nach Kunden (Kundensegmentierung) einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern, welche nicht über spezifische Branchenkenntnisse verfügen, generieren. Ein Nachteil, der diesem Vorteil gegenübersteht, sind die erhöhten Reisekosten, mit denen man bei der Spezialisierung nach Kunden rechnen muss. 

          Eine weitere Möglichkeit der Kundensegmentierung besteht in der Aufteilung der Kunden nach (Umsatz-)Größe und Potenzial. Es ist einleuchtend, dass ein Großkunde, welcher für das Unternehmen einen wesentlichen Umsatzanteil beisteuert, mehr Betreuung erfahren muss, als ein Klein- oder Kleinstkunde. Um die Betreuung der unterschiedlich stark ausgeprägten Kundenanforderungen effizient koordinieren zu können, ist eine Einteilung der Kunden in Kategorien ratsam. Beispielsweise können Kunden in die Kategorien "A = Großkunde", "B = mittlerer Kunden" und "C = Kleinkunde" unterteilt werden. Darüber hinaus besteht noch die Möglichkeit des Einsatzes von Key Account Managern für die Betreuung strategisch bedeutsamer Schlüsselkunden (Key Accounts).

​

​

​

​

​

​

​

Führt ein Unternehmen ein breites Sortiment mit vielen heterogenen Produkten und Produktgruppen, bietet sich eine Spezialisierung der Vertriebsorganisation nach Produkten (Product Management) oder Produktgruppen (Category Management) an. Je größer und heterogener das Produktsortiment des Unternehmens ist, desto schwieriger ist es für Vertriebsmitarbeiter, umfassende Kenntnisse über alle Produkte zu besitzen. Vor diesem Hintergrund, ist die Spezialisierung der Vertriebsmitarbeiter nach Produkten, insbesondere bei komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen, überaus sinnvoll. 

          Wie auch bei der Spezialisierung nach Kunden, müssen auch bei der Spezialisierung der Vertriebsorganisation nach Produkten, höhere Reisekosten in Betracht gezogen werden. Durch die Wahl der zu betreuenden Kunden anhand des Produktes, wird nicht prioritär nach geografisch naheliegenden Kunden gesucht. Eine regionale Aufteilung, welche in erster Linie für effiziente Betreuung und eine hohe Besuchsanzahl steht, ist bei dieser Form der Spezialisierung nur bedingt möglich.

          Ein weiterer potenzieller Nachteil des Product bzw. Category Management könnte darin bestehen, dass unter Umständen mehrere Vertriebsmitarbeiter beim selben Kunden vorstellig werden, sofern der Kunde unterschiedliche Produkte vom Unternehmen bezieht. Gegenwärtige Managementtheorien im Bereich der Kundenbetreuung postulieren ja dazu entgegengesetzt, das One-Face-to-Customer Prinzip, welches dem Kunden Effizienzvorteile und eine stärkere Verbindung zum Vertriebsmitarbeiter bescheren soll.  Die Vertriebsorganisation ist also gut beraten, die Vor- und Nachteile ihrer Spezialisierung gründlich abzuwägen. 

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Die Spezialisierung und Verteilung der Vertriebsorganisation auf gewisse Regionen dient, sobald der geografische Absatzmarkt des Unternehmens eine gewisse Größe überschreitet, zum Einen, der Begrenzung der Reisekosten und der Vermeidung unproduktiver Reisezeiten. Zum Anderen, gestaltet sich die Betreuung eines kleineren Gebietes effizienter für den Vertriebsmitarbeiter, was sich in höheren Besuchszahlen beim Kunden und letztendlich in besserer Kundenbetreuung widerspiegelt. Ebenfalls vorteilhaft kann die Vertrautheit des Vertriebsmitarbeiters mit den regionalen Gepflogenheiten sein. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein sehr großes geografisches Gebiet abdeckt, kann kaum so gut mit lokaler Expertise glänzen wie ein Verkäufer aus der Region oder gar aus der Nachbarschaft. Lokale Expertise kann sich dabei auf kulturelle, branchenspezifische, politische oder infrastrukturelle Geschehnisse aus der Region beziehen, welche für die involvierten Wirtschaftsakteure von Bedeutung sein können. Bei Vorhandensein solcher übereinstimmender Information wird das Vertrauen des Kunden viel leichter gewonnen, sodass der Vertriebsmitarbeiter schneller und stärker akzeptiert wird. 

​

​

​

Der Verkaufsprozess besteht aus einer Abfolge von Phasen, welche jede für sich ganz eigene Qualitäten vom Vertriebsmitarbeiter fordert. Handelt es sich um hochgradig komplexe und erklärungsbedürftige Produkte, so ist es überaus sinnvoll, die Spezialisierung der Vertriebsorganisation an den einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses zu orientieren - für jede Phase gibt es einen spezialisierten Vertriebsmitarbeiter bzw. ein Vertriebsteam (siehe Fließband-Vertriebsmodell). Zur Veranschaulichung dieses Spezialisierungsmodells können wir die Phasen eines vereinfachten, schematischen Verkaufsprozesses betrachten:

          Zu Beginn der Akquise steht die Phase der Identifikation potenzieller Kunden. Dies kann durch Recherche in der Datenbank der Bestandskunden geschehen oder durch Neukundenakquise. Welcher Weg auch gewählt wird - es können auch beide gewählt werden - handelt es sich bei diesem Prozessschritt um einen strukturierten, repetitiven Arbeitsablauf. Dieser sollte von Vertriebsmitarbeitern durchgeführt werden, welche Erfahrung und Kompetenzen im systematischen abarbeiten von Aufgaben haben. Verkäuferische oder technische Qualitäten des Vertriebsmitarbeiters stehen an dieser Stelle (noch) nicht im Vordergrund.

          Wird ein potenzieller Käufer identifiziert, so folgt, nach einer Bedarfserhebung und Qualifizierung des Kunden, die Phase der Angebotslegung. Je komplexer und individueller ein Produkt ist, desto mehr technisches Knowhow muss in die Erstellung des Angebotes einfließen. Beispielsweise werden beim Anbot hochkomplexer, technischer Anlagen aus dem Investitionsgüterbereich häufig Techniker aus den Fachabteilungen oder eigene Vertriebsingenieure in die Angebotserstellung miteinbezogen. In dieser Phase steht ganz klar die technische Expertise im Vordergrund.

          Wird das Angebot schließlich gelegt, so kann es zu einer Verhandlungsphase kommen, in der der Vertriebsmitarbeiter den Verkaufsabschluss herbeiführen soll. Nun ist die Verhandlungskompetenz des Verkäufers gefragt. Argumentationsvermögen, kompetente Einwandbehandlung und verkäuferisches Geschick sind auschlaggebend für Erfolg und Misserfolg. 

          Man merkt anhand dieses vereinfachten Beispiels, dass in den unterschiedlichen Phasen des Verkaufsprozesses, höchst unterschiedliche Qualitäten und Fähigkeiten gefordert werden, sodass eine Spezialisierung der Verkaufsorganisation anhand der Phasen des Verkaufsprozesses durchaus sinnvoll sein kann.

​

​

​

​

In der Praxis wählen Unternehmen häufig eine Kombination der oben beschriebenen Vertriebsspezialisierungen. So teilen international tätige Unternehmen ihren Absatzmarkt in der ersten Spezialisierungsebene häufig geografisch auf und definieren Gebiete, die von einem eigenen Gebietsleiter geführt werden (zum Beispiel Aufteilung nach Kontinenten oder Handelszonen). In der zweiten Spezialisierungsebene wird innerhalb jeden Gebietes eine weitere Spezialisierung der Vertriebsorganisation gewählt - beispielsweise nach Produkten, wobei jedes Produkt von einem Product Manager vertreten wird. Ist der Absatzmarkt groß genug, so kann auch eine dritte Spezialisierungsebene in der Vertriebsorganisation etabliert werden. Beispielsweise könnte dann innerhalb jeder Produktkategorie, eine Spezialisierung nach Kunden stattfinden.

          Spezialisierungen verfolgen den Zweck der Qualitäts- und Effizienzsteigerung und sind vor diesem Hintergrund jedenfalls als sinnvolle Maßnahme in Betracht zu ziehen. Gleichzeitig muss jedoch stets berücksichtigt werden, dass mit steigendem Spezialisierungsgrad der Vertriebsorganisation auch der Koordinationsaufwand der übergeordneten Organisation zunimmt. Somit muss im Vorfeld der Spezialisierung in Erfahrung gebracht werden, ob der Absatzmarkt groß genug ist, um den, mit der Spezialisierung einhergehenden, erhöhten Koordinationsaufwand aufzufangen.

3. Koordination der Vertriebsorganisation

Wir wissen, dass mit zunehmender Spezialisierung der Vertriebsorganisation, der Koordinationsaufwand anwächst. ​Dies bedeutet, dass zusätzliche Ressourcen in die Administration der Vertriebseinheiten investiert werden müssen. Die zusätzlich notwendigen Ressourcen stellen in der Regel neu anfallende Personalkosten für Vertriebsmanager und Supportpersonal sowie Zeitressourcen der Vertriebsmitarbeiter, die, mit der Expansion der Vertriebsorganisation, zunehmend mehr Zeit für Meetings und Berichterstattung aufwänden müssen. Um trotz des steigenden Koordinationsbedarfs, sowohl die qualitätsorientierte Spezialisierung der Vertriebsorganisation, als auch die wirtschaftliche Führung der Vertriebseinheiten sicherzustellen, kann man auf etablierte Strukturen und Modelle zurückgreifen, die sich in der Verwaltung von Vertriebsorganisationen bewährt haben. 

          Grundsätzlich kann man in der Vertriebsorganisation zwischen Aufbau- und Ablauforganisationen sowie zwischen vertikaler und horizontaler Koordination unterscheiden. Dabei gilt es zu erwähnen, dass sich die unterschiedlichen Organisationskonzepte nicht gegenseitig ausschließen. Sie sind viel mehr als Verwaltungsdimensionen innerhalb der Vertriebsorganisation zu betrachten. Je nach Unternehmensstruktur und Unternehmensgegenstand, können diese Dimensionen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Im Folgenden werden diese vier Dimensionen der Vertriebskoordination näher beschrieben.

​

​

Der Fokus der Aufbauorganisation liegt in der Schaffung von Koordinationsstellen innerhalb der Vertriebsstruktur. Der Vertriebsspezialisierung entsprechend, (siehe Spezialisierungen von Vertriebsorganisationen) werden Koordinationseinheiten geschaffen, innerhalb derer die spezialisierten Vertriebsmitarbeiter tätig werden. In der Regel basieren die Koordinationseinheiten auf objektbezogene Spezialisierungen wie Product Management, Category Management, Kundensegmentmanagement und Key Account Management. Während sich die Vertriebsmitarbeiter im Product bzw. Category Management auf ein Produkt bzw. auf eine Produktgruppe spezialisieren, fokussieren sich die Verkäufer beim Key Account bzw. Kundensegmentmanagement auf einen einzelnen Kunden oder auf ein Kundensegment. Speziell bei den Koordinationseinheiten mit Kundenfokus (Key Account und Kundensegmentmanagement) werden häufig nicht einzelne Verkäufer sondern Verkaufsteams eingesetzt. 

          Untenstehende Abbildung veranschaulicht diese vier unterschiedlichen Koordinationsstellen in der Vertriebsorganisation:

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

Während in der Aufbauorganisation die Errichtung von Koordinationsstellen im Vordergrund steht, verfolgt die Ablauforganisation das Ziel der Optimierung von Abläufen und Prozessen im Vertrieb. Es gilt zwischen Konzeptionsprozessen und Leistungserbringungsprozessen im Vertrieb zu unterscheiden. Konzeptionsprozesse beschreiben gestalterische und konzeptionelle Prozesse wie beispielsweise die Erstellung von Marketingstrategien, Vertriebsplänen oder Produktkonzepten. Als Leistungserstellungsprozess bezeichnet man die Fertigstellung von Leistungen oder Ergebnissen für den Kunden. Entlang des Verkaufsprozesses sind das, beispielsweise, die Bearbeitung von Kundenanfragen, die Erstellung von Angeboten, die administrative Auftragsabwicklung, die Erbringung der angefragten Leistung, das Beschwerdemanagement und das After-Sales-Management.

          Beide Prozessarten können durch spezifische Analysen und Maßnahmen optimiert werden. Bei der Optimierung von Vertriebsprozessen werden für jede Prozessphase vier Dimensionen unterschieden und auf Optimierungspotenzial geprüft:

​

• Effektivität beschreibt das Ausmaß, in welchem ein Prozess geeignet ist, ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Beispielsweise kann die Effektivität von Werbekampagnen oder Vertriebskanälen geprüft werden. Die zentrale Fragestellung hier lautet: "Wie effektiv sind Werbekampagne bzw. Vertriebskanäle für die Erreichung der Zielkunden?"

• Effizienz bewertet die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes im Prozess. Als Beispiel können die Kosten der administrative Auftragsabwicklung in Vertriebsprozess genannt werden. Die Frage hier lautet: "Sind die Kosten der administrativen Auftragsabwicklung angemessen?"

• Schnelligkeit im Vertriebsprozess ist beispielsweise in Form von Lieferzeit oder Reaktionsschnelligkeit bei Anfragen oder Beschwerden ersichtlich.

• Flexibilität im Vertriebsprozess beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, im Rahmen des Auftragsabwicklungsprozesses, auf Änderungen der Spezifikationen durch den Kunden zu reagieren. 

​

Weitere Optimierungsmöglichkeiten findet man durch die Analyse der Eintrittshäufigkeit von bestimmten Prozessen. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Einzelfällen, Projektfällen, Regelfällen und Routinefällen. Weiß man um die Eintrittshäufigkeit bestimmter Prozesse bescheid, so kann man frühzeitig die notwendigen Ressourcen in angemessener Höhe beschaffen und die Abläufe vorbereiten.

​

​

​

​

Die vertikale Koordination im Vertrieb bezieht sich auf die Koordination des Vertriebsprozesses entlang der verschiedenen Hierarchieebenen. Abhängig von der Struktur der übergeordneten Organisation und der Position des Vertriebes innerhalb dieser, gestaltet sich auch die Struktur der Vertriebsorganisation. Eine gängige hierarchische Rangfolge im Vertrieb kann beispielsweise so aussehen:

​

1. Vertriebsleiter

2. Gebietsleiter / Product Manager / Category Manager

3. Vertriebsmitarbeiter / Außendienstmitarbeiter

​

Optimierungspotenziale können hier durch die Leitungsspanne und die Spezialisierungsform der Organisation erschlossen werden.

          Die Leitungsspanne beschreibt die Anzahl der direkt unterstellten Vertriebsmitarbeiter. Bei der Optimierung der Leitungsspanne versucht man, die optimale Anzahl direkt unterstellter Vertriebsmitarbeiter zu errechnen, sodass die Kosten der administrativen Tätigkeit des Managers im optimalen Verhältnis zur Summe, der von den Vertriebsmitarbeitern erwirtschafteten, Deckungsbeiträge steht.

          Durch die Wahl der Spezialisierung der Vertriebsorganisation soll die höchstmögliche Effizienz der Auftragsabwicklung sichergestellt werden (siehe Spezialisierungen von Vertriebsorganisationen).

​

​

​

Die horizontale Koordination des Vertriebs kommt zum Einsatz, wenn mehrere unterschiedliche Vertriebsmitarbeiter den selben Kunden besuchen. Dies ist dann der Fall, wenn die Vertriebsorganisation auf Produkte oder Phasen im Verkaufsprozess spezialisiert ist (siehe Vertriebsspezialisierung nach Produkten bzw. Vertriebsspezialisierung nach Phasen im Verkaufsprozess) und der Kunde unterschiedliche Produkte vom Unternehmen bezieht oder entlang des Verkaufsprozesses von einem Verkaufsteam zum anderen übergeben wird.

          Die Koordination der einzelnen Vertriebsmitarbeiter kann entweder durch Weisung des vorgesetzten Vertriebsmanagers oder durch Abstimmung der Vertriebsmitarbeiter untereinander geschehen. Die Koordination durch die Weisung eines Vorgesetzten hat den Vorteil, dass die Zuständigkeiten und Verantwortungsträger klar bestimmt sind. Als nachteilig könnte dabei der bestimmende Charakter einer Weisung und die so unterbundene Eigenständigkeit der Verkaufsteams gesehen werden. Die abgestimmte Koordination der Vertriebsmitarbeiter untereinander kann hingegen Effizienzvorteile bieten, birgt jedoch das Risiko unabgeklärter Zuständigkeiten.

​